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行动学习，即：在行动中学习，将学习应用于行动。它是一种有计划的学习方式，根据企业生产经营中需要解决的问题，选取不同层级、不同部门、不同专业技术的人员成立项目团队，在解决问题的实践中，不断吸收新知识、新技能，并将其应用于问题的解决。 [7Oa~Cy0  
行动学习的好处是：可结合工作中的实际问题，边学习边工作，使学习成为日常工作中的一部分，能够充分调动员工学习的积极性和兴趣；通过行动学习，不仅能有效解决问题，还可形成团队合作文化。行动学习的步骤*作是： s 0P9w 8  
选定项目——根据企业业务发展的需要，结合当前工作中存在的绩效问题，确定和选择行动学习项目，如降低成本、提高质量、提高客户满意度、缩短停机时间、缩短供货周期等。行动学习项目的选取需考虑以下原则：当前最亟须解决的问题；可在3至6个月内完成；结果可以衡量；最好是跨部门合作项目。 q(Z&#GP  
成立项目组——根据所选取的行动学习项目组建项目团队，包括项目总负责人、项目经理、项目推动者、项目知识管理及项目组其他成员，并进行合理的职责分工。一般由分管高层领导担任项目总负责人，帮助项目组协调与高层的关系，获得必要的支持。项目推动者帮助项目经理组织和推动项目进展，项目知识管理者负责项目过程中的知识管理，包括项目中所有涉及到的文件和学习课件归档、新管理方法和工具的引进、向上级汇报的材料整理等。 w?j_W,WLj  
问题分析——描述和分析流程现状，寻找成本、质量或效率等问题产生的关键环节，然后运用相关工具收集整理基础数据，并对这些基础数据进行分析，明确影响关键环节的问题现状，设定行动学习项目的可行性目标。 Cn{~n*" q  
方案制定和实施——针对分析结果，制定并选取最优的解决方案，这些解决方案可以是整体解决方案，也可以根据制定的方案进行细分，形成多个不同的子项目，由子项目组分头实施。解决方案要考虑长期和短期的平衡，既要制定快速解决问题的短期方案，又要考虑能够消除问题的长期方案。 _X<K,9< it  
项目总结和成果固化——项目完成后，根据预先设定的目标评估和总结实施结果，将有效解决问题的流程和方法形成制度和标准，对仍然存在的问题，形成下一步的改善项目，使行动学习项目不断良性循环，管理工作不断地完善和创新。 M7 O?bB/  
为了使行动学习项目更加有效，在不同的环节中项目组都要不断学习，引进先进可行的管理方法和工具。比如，在选定项目时，需要学习和掌握头脑风暴法、如何定义问题；在项目组成立阶段，需要学习项目管理、高效会议管理、有效沟通、知识管理；在问题分析阶段需要学习和掌握如何进行流程图描述、如何分析问题等；在方案制定和实施阶段可以学习最有效的标杆学习方法和工具，创新思维等。 |WNw\d8nbm  
行动学习与标杆学习有效结合。“标杆”一词出现在工业发展进程中的工具和铸模时代。浇铸工浇铸的最好的铸模样本被放在桌子或“长板凳”上，成为其他工人参照的标准或“标杆”，当质量更好的铸模浇铸出来，它就代替了原先放在长板凳上的铸模的位置，取代了原先的铸模而成为这些工人的新“标杆”。标杆学习最早应用者是施乐公司，随后迅速在全球优秀企业中广泛推行。 EB+/iL  
标杆学习为我们开辟了通过绩效标准对比而提高绩效的道路，提供给我们经过证实并可达到的标准和目标，有利于设定先进、科学、合理的绩效目标；通过向成功者学习，可减少时间拖延和过程中的失误，从而减少实施解决方案的成本；通过标杆学习，融入行业内外的最佳实践会使我们发现技术突破和创新，获得与众不同的竞争优势。 hs&y $K  
目前，中国很多企业已开始推行标杆学习，并取得较好成效。但在标杆学习中也存在着很多误区：一些企业往往选择位于名胜风景区的企业作为标杆，将标杆学习当成了一种旅行；有的企业将标杆学习的结果直接应用于本企业，而忽视了不同企业之间的差异；有的企业学习之前没有充分准备，学习的目的和目标不太明晰…… T6|`g!#1y  
其实标杆学习也是有流程和方法的，当年施乐、摩托罗拉、英特尔和波音公司就曾经共同研发出一套标杆学习的模型和方法，将标杆学习划分为五个阶段： J-Fvp_$6  
第一阶段：确定我们想解决的问题和学习的目的；第二阶段：明确如何解决问题并制定解决方案；第三阶段：找到解决这些问题的“业界最优”者并将其作为标杆；第四阶段：通过标杆学习找到标杆对象解决同类问题的原因及方法；第五阶段：分析所有收集到的信息并采取行动，在本企业内实践。 TI(3W]k  
因此，像行动学习一样，标杆学习不仅仅是一种解决问题的方法，同时也是高效学习的工具，如果将标杆学习应用于行动学习的过程，将产生更好的效果。